A cura di Samuel Gentile in Articoli
A volte vendere tutto è la prova che stai sbagliando
Un panettiere impasta ogni mattina le stesse quantità di tre tipi di pane: filoni, rosette, ciabatte.
Lui va a dormire alle sette, quando il negozio apre. I primi clienti arrivano presto, scelgono con calma e prendono quello che preferiscono. A metà mattina i filoni sono già finiti. Chi arriva dopo trova gli altri due e compra quelli, perché deve portare il pane a casa, anche se avrebbe preferito i filoni.
Alle tredici i cesti del pane sono vuoti. Il forno ha venduto tutto.
Il panettiere torna la sera, chiude la cassa, guarda i numeri della giornata e ne ricava una conclusione ragionevole: il mercato chiede il pane esattamente in quelle proporzioni. Domani impasta le stesse quantità del giorno precedente.
E lo farà anche il giorno dopo, e quello dopo ancora.
Il dato che ha in mano non è quello che crede
I suoi numeri di fine giornata non dicono cosa voleva il mercato. Dicono cosa il mercato si è accontentato di comprare.
Il pane finito presto è stato il più desiderato, e proprio per questo è quello di cui sa meno: nessuno ha registrato le persone che sono entrate a mezzogiorno, hanno guardato lo scaffale vuoto e hanno preso qualcos'altro. Quelle persone risultano nei dati come acquirenti soddisfatti del secondo tipo di pane. Nei fatti erano clienti del primo, che hanno ripiegato.
Il dato aggregato a fine giornata ha cancellato la domanda che non ha potuto esprimersi. E l'ha cancellata proprio nel punto in cui era più forte.
C'è una via d'uscita, ed è semplice: leggere il venduto per fasce orarie invece che a fine giornata. A quel punto la curva cambia forma, e con lei le considerazioni, il contesto e le strategie. Il pane che finiva alle undici non era uno dei tre: era il primo, e lo era da mesi.
Perché succede in ogni impresa, non solo in panetteria
Un gioielliere vende bene un articolo e non lo riassortisce, perché nel riepilogo mensile quell'articolo non spicca: ne aveva due pezzi, li ha venduti entrambi il primo giorno, e per il resto del mese ha venduto quello che gli restava. A fine mese tutti gli articoli hanno lo stesso indice di gradimento.
Un produttore di componenti guarda il fatturato per linea e conclude che una famiglia di prodotti tira meno delle altre, quando la verità è che quella famiglia ha tempi di consegna più lunghi e i clienti hanno smesso di chiederla.
In questi come in molti altri casi il meccanismo è identico. I dati registrano le transazioni avvenute, e le transazioni avvenute sono il risultato di ciò che era disponibile. Chi legge solo il venduto a fine ciclo sta misurando la propria offerta, e si convince di aver misurato la domanda di mercato.
Il rimedio non è un dato più preciso
Chi si trova in questa situazione chiede quasi sempre uno strumento migliore: un gestionale nuovo, una dashboard, un report più dettagliato.
È la richiesta sbagliata, e costa cara. Un dato più preciso sullo stesso fenomeno resta un dato sullo stesso fenomeno: più decimali sulla misura di una cosa che non è quella che interessa.
Servono due mosse diverse. La prima è cambiare l'unità di misura, cioè guardare i propri numeri a una scala in cui la scarsità diventa visibile: le fasce orarie del panettiere, i giorni dal riassortimento del gioielliere, il tempo che passa fra la richiesta e l'evasione del produttore. La seconda è uscire e chiedere, perché l'informazione che manca non è nei vostri dati per definizione: sta nella testa di chi è entrato, non ha trovato, e se n'è andato.
È il motivo per cui una ricerca di mercato non è un lusso da grandi imprese. È l'unico modo per sapere cosa ha pensato chi non vi ha comprato niente, e per scoprire che qualcuno di loro voleva proprio voi.
In una riga
Vendere tutto non è la prova di aver prodotto le cose giuste. È la prova di non avere abbastanza dati per saperlo.
Definisci la tua direzione
Lavorare sulla strategia significa fare scelte: partire dagli obiettivi, capire dove competere, su cosa puntare e cosa lasciare fuori. È ciò che trasforma attività scollegate in un percorso coerente.