Linguaggio interno aziendale: come le parole influenzano comportamenti e cultura

Le parole che utilizziamo dentro un’impresa non servono soltanto a trasferire informazioni. Nel tempo costruiscono abitudini, indicano ciò che consideriamo normale, suggeriscono a chi attribuire una responsabilità e contribuiscono a definire il modo in cui le persone interpretano problemi, errori, opportunità e relazioni. Una frase pronunciata una volta può avere poca importanza; una formula ripetuta ogni giorno da molte persone può invece diventare cultura.

Per questo il linguaggio interno appartiene pienamente ai comportamenti della marca. Dire “non è compito mio” oppure “me ne occupo io”, parlare continuamente di colpe oppure cercare cause e soluzioni, distinguere fra “noi” e “loro” all’interno della stessa organizzazione non significa semplicemente scegliere parole differenti: significa esercitare modi differenti di stare nell’impresa.

Dai principi alle parole quotidiane

Nell’episodio 22 — I principi e la filosofia di una marca di successo abbiamo osservato come Kaizen, PDCA e altri riferimenti metodologici possano orientare il comportamento anche quando non esiste una procedura capace di prevedere ogni situazione.

Il linguaggio è uno dei modi attraverso cui questi principi entrano realmente nella quotidianità. Se consideriamo l’errore un’occasione per migliorare il metodo ma, quando qualcosa non funziona, la prima domanda è sempre “di chi è la colpa?”, stiamo insegnando alle persone qualcosa di molto diverso da ciò che dichiariamo. Se diciamo di desiderare autonomia ma ogni proposta viene accolta con “abbiamo sempre fatto così”, anche in questo caso il linguaggio rende evidente la cultura più delle intenzioni.

Le parole diventano quindi piccole istruzioni implicite. Indicano che cosa è consentito pensare, quale atteggiamento viene premiato e quali comportamenti hanno maggiore probabilità di essere accolti positivamente dal gruppo.

Le parole non descrivono soltanto la realtà: la organizzano

Non bisogna attribuire al linguaggio un potere magico. Chiamare un problema “opportunità” non lo risolve, così come sostituire una parola negativa con una positiva non cambia automaticamente un’organizzazione. Ma le parole che scegliamo contribuiscono a stabilire dove dirigiamo l’attenzione e che cosa consideriamo possibile fare dopo.

Dire “il cliente continua a cambiare idea” e dire “non abbiamo ancora costruito un processo capace di governare le revisioni” descrivono la stessa difficoltà da due prospettive molto differenti. Nel primo caso l’origine del problema viene collocata completamente all’esterno; nel secondo iniziamo a domandarci quale parte della situazione possa essere governata.

Lo stesso accade quando una persona dice “non posso farci niente” invece di “questa parte non dipende da me, ma posso intervenire su quest’altra”. La differenza non consiste in un esercizio di ottimismo, ma nella quantità di responsabilità che il linguaggio ci permette di riconoscere.

È qui che le parole iniziano a produrre comportamento.

Parole eccellenti e parole nocive

Nel Quaderno degli Eccellenti Comportamenti abbiamo utilizzato volutamente le espressioni parole eccellenti e parole nocive per rendere evidente questo principio.

Fra le parole e le formule eccellenti compaiono espressioni come “ci sono io”, “me ne occupo io”, “soluzione” e “osare”. Non perché pronunciarle renda automaticamente eccellente una persona, ma perché evocano disponibilità, assunzione di responsabilità, ricerca di alternative e volontà di sperimentare.

Allo stesso modo, alcune formule possono diventare nocive quando vengono utilizzate abitualmente per bloccare l’azione, trasferire altrove la responsabilità o chiudere prematuramente il ragionamento.

La distinzione non dovrebbe quindi trasformarsi in un catalogo infantile di parole buone e cattive. Anche la parola problema, per esempio, è necessaria: un’organizzazione incapace di nominare i problemi avrebbe pochissime possibilità di risolverli. Diventa nocivo il modo in cui il termine viene utilizzato quando serve soltanto a fermarsi alla constatazione, cercare un colpevole o convincersi che nulla possa essere modificato.

L’obiettivo è costruire un linguaggio che aiuti le persone a vedere la realtà con precisione e, contemporaneamente, a riconoscere il proprio spazio di azione.

“Me ne occupo io” è una frase organizzativa

Una formula come “me ne occupo io” sembra quasi banale, ma contiene molte informazioni. Stabilisce che qualcuno ha riconosciuto il problema, ha assunto una responsabilità e sta indicando agli altri che esiste un punto di riferimento.

Naturalmente la frase ha valore soltanto se viene seguita da un comportamento coerente. Assumersi ogni compito senza riuscire poi a portarlo a termine non è responsabilità, così come utilizzare “ci penso io” per escludere sistematicamente gli altri non favorisce il lavoro di squadra.

Ciò che interessa è il principio sottostante: rendere evidente chi prende in carico il prossimo passo.

Molti rallentamenti organizzativi non dipendono infatti dalla complessità tecnica, ma da situazioni rimaste sospese fra più persone perché nessuno ha esplicitamente assunto la responsabilità di farle avanzare. Una cultura linguistica che chiarisce il passaggio dalla discussione all’azione può ridurre questa ambiguità.

Il pronome può cambiare il senso di appartenenza

Anche parole apparentemente minuscole possono rivelare molto. Pensiamo alla differenza fra noi e loro.

Quando un commerciale parla dei colleghi della produzione dicendo “loro hanno sbagliato”, oppure l’ufficio tecnico racconta che “quelli del commerciale promettono sempre cose impossibili”, il linguaggio sta costruendo confini interni. Le persone possono appartenere formalmente alla stessa impresa e comportarsi culturalmente come gruppi contrapposti.

La questione non è proibire un pronome, ma osservare ciò che il pronome rende visibile.

Se un’organizzazione dichiara collaborazione fra funzioni e contemporaneamente utilizza abitualmente un linguaggio che separa chi vende da chi produce, chi progetta da chi amministra, chi sta “in ufficio” da chi sta “in reparto”, vale la pena interrogarsi sulla distanza fra il valore dichiarato e la cultura reale.

Il linguaggio funziona in questo caso come un sensore: permette di vedere comportamenti e convinzioni che potrebbero altrimenti restare impliciti.

Anche il modo di parlare degli errori costruisce cultura

Uno dei luoghi nei quali il linguaggio mostra con maggiore chiarezza la filosofia dell’impresa è la gestione dell’errore.

Possiamo domandare “chi ha sbagliato?” oppure “che cosa nel nostro modo di lavorare ha permesso che accadesse?”. Le due domande non sono equivalenti. La responsabilità individuale rimane importante, ma nel secondo caso la ricerca non si esaurisce nella persona e tenta di produrre conoscenza per l’organizzazione.

Questo collegamento è particolarmente importante rispetto al Kaizen affrontato negli episodi precedenti. Se vogliamo migliorare continuamente, dobbiamo poter osservare ciò che non funziona senza creare un ambiente nel quale le persone imparino che la scelta più sicura consiste nel nascondere i problemi.

Nel racconto della nascita del Quaderno degli Eccellenti Comportamenti spieghiamo proprio questo principio: un errore non dovrebbe essere nascosto, ma utilizzato per correggere il metodo; una buona idea non dovrebbe restare nella testa di chi l’ha avuta, ma diventare patrimonio condiviso.

Il linguaggio deve rendere possibili entrambi i comportamenti.

Dalla lamentela alla capacità di intervento

In qualunque organizzazione esistono problemi che una singola persona non può risolvere. La cultura della responsabilità non consiste quindi nel fingere che tutto dipenda da noi, ma nel distinguere con precisione ciò che possiamo governare da ciò che non possiamo governare.

Una lamentela può contenere informazioni importanti. Se più persone segnalano continuamente la stessa difficoltà, probabilmente esiste qualcosa che merita attenzione. Il problema nasce quando la lamentela diventa il punto finale della conversazione.

Un linguaggio orientato all’azione prova invece ad aggiungere una domanda: che cosa possiamo fare adesso?

A volte la risposta sarà modificare un processo, altre volte chiedere aiuto, raccogliere più informazioni, coinvolgere una persona con maggiore responsabilità oppure accettare che un vincolo non possa essere rimosso. Ciò che cambia è l’atteggiamento: la descrizione della difficoltà diventa l’inizio di una ricerca anziché la conclusione.

Osare significa anche autorizzare il tentativo

Fra le parole eccellenti raccolte nel nostro Quaderno compare osare. È una parola interessante perché porta direttamente al rapporto fra linguaggio e innovazione.

Un’impresa può chiedere alle persone di proporre idee nuove, ma se ogni tentativo non riuscito viene ricordato come prova dell’inadeguatezza di chi lo ha promosso, l’organizzazione sta comunicando qualcosa di molto chiaro: è più sicuro non osare.

La possibilità di sperimentare dipende quindi anche dal modo in cui vengono raccontati tentativi, prototipi ed errori. Dire “questa prova non ha funzionato, che cosa abbiamo imparato?” costruisce una cultura differente rispetto a “te l’avevo detto che non avrebbe funzionato”.

Non è indulgenza verso risultati mediocri. Al contrario, una cultura del miglioramento deve essere capace di valutare con precisione ciò che accade, distinguendo l’errore evitabile dalla sperimentazione consapevole e trasformando entrambi in informazioni utili.

Le parole dei leader pesano più delle dichiarazioni ufficiali

Non tutte le parole hanno lo stesso peso dentro un’organizzazione. Quelle utilizzate da fondatori e responsabili vengono osservate con particolare attenzione perché aiutano le persone a capire che cosa venga realmente premiato.

Un manager può dichiarare di voler ricevere feedback, ma se risponde in modo difensivo a ogni osservazione insegnerà rapidamente alla squadra a tacere. Può chiedere iniziativa e poi correggere personalmente ogni dettaglio, comunicando che l’autonomia è meno desiderata di quanto sembri.

La cultura non viene quindi trasmessa soltanto attraverso documenti ufficiali, ma attraverso migliaia di microinterazioni nelle quali le parole confermano oppure contraddicono i principi dichiarati.

Per questo lavorare sul linguaggio interno significa anche aumentare la consapevolezza di chi possiede maggiore influenza sul comportamento degli altri.

Un linguaggio condiviso aumenta l’autonomia

Può sembrare paradossale, ma definire alcune convenzioni linguistiche può aumentare la libertà delle persone invece di limitarla.

Quando termini, principi e aspettative sono condivisi, il gruppo può coordinarsi con maggiore rapidità. Una parola può richiamare un concetto già discusso, un comportamento atteso o un modo comune di affrontare una situazione, evitando di ricostruire ogni volta l’intero ragionamento.

È ciò che accade progressivamente in ogni squadra che lavora insieme per molto tempo: nasce un lessico proprio. Il rischio è che rimanga completamente implicito, comprensibile soltanto alle persone più anziane e difficile da trasferire a chi arriva successivamente.

Documentare una parte di quel linguaggio permette invece di trasformarlo da abitudine del gruppo a patrimonio dell’organizzazione.

Il Manuale dei Comportamenti deve contenere anche il linguaggio

Il Manuale operativo aziendale non dovrebbe limitarsi a descrivere procedure e azioni. Cultura, atteggiamento e comunicazione fanno parte dello stesso sistema, perché il comportamento comprende anche il modo in cui ci relazioniamo con colleghi, clienti e altri interlocutori.

Le parole eccellenti e nocive possono quindi trovare posto accanto agli standard operativi, agli esempi di comportamento, alle modalità di gestione degli imprevisti e ai principi che l’impresa considera importanti.

Anche in questo caso non serve costruire un dizionario infinito. Sono più utili pochi esempi significativi, accompagnati dal loro perché, capaci di aiutare le persone a interpretare autonomamente situazioni nuove.

Il manuale diventa così una grammatica del lavoro: non contiene tutte le frasi che verranno pronunciate, ma chiarisce alcuni criteri con cui costruirle.

Il linguaggio interno è un asset intangibile

Il collegamento con Valore di Marca diventa particolarmente interessante quando osserviamo che, nel tempo, un’impresa può sviluppare un vero e proprio patrimonio linguistico interno: nomi attribuiti ai processi, termini che condensano metodi, formule utilizzate per prendere decisioni, modi ricorrenti di interpretare problemi e concetti che facilitano il coordinamento.

Alcuni di questi elementi possono sembrare piccole abitudini, ma diventano preziosi quando permettono alle persone di trasferire conoscenza più velocemente e di riconoscersi in una cultura comune.

Come per gli altri asset intangibili, il rischio è non accorgersi che esistono. Rimangono dispersi nelle conversazioni e nelle teste delle persone finché qualcuno non decide di osservarli, selezionarli e documentarli.

È proprio qui che i ventitré episodi affrontati finora iniziano a ricomporsi. Abbiamo incontrato valori, Vision, Mission, manifesto, posizionamento, identità visiva e sensoriale, linguaggio, comportamenti, relazioni e metodi. Sono elementi differenti, ma condividono una caratteristica: possono produrre valore pur essendo difficili da vedere e da rappresentare nel modo tradizionale con cui un’impresa descrive il proprio patrimonio.

È arrivato quindi il momento di chiamarli per ciò che sono: asset.

Dai comportamenti agli asset della marca

Molte imprese possiedono molto più valore di quanto riescano a descrivere.

Una competenza costruita in vent’anni, un metodo sviluppato internamente, una relazione consolidata con una rete di clienti, un nome riconoscibile, una particolare esperienza sensoriale, un modo distintivo di lavorare o un linguaggio condiviso possono avere un peso enorme nella capacità dell’organizzazione di produrre risultati e differenziarsi.

Eppure una parte di questo patrimonio rimane nascosta proprio perché non è stata riconosciuta come asset.

Il prossimo episodio segna quindi un passaggio fondamentale nel percorso: smettiamo di osservare singolarmente i diversi elementi della marca e iniziamo a considerarli come un patrimonio da riconoscere, organizzare, rendere visibile, trasferire e, quando necessario, proteggere.

Continua il percorso Valore di Marca

Episodio 24 — Gli asset del Valore della Marca

Nel prossimo episodio mettiamo insieme molte delle leve incontrate fin qui e affrontiamo direttamente il tema degli asset tangibili e intangibili dell’impresa: come riconoscerli, quali lasciare riservati, quali rendere visibili e perché il valore che non viene identificato rischia di rimanere inutilizzato.

Tutti i 25 episodi di Valore di Marca

Questo episodio fa parte del percorso Valore di Marca, dedicato agli elementi che contribuiscono a creare, esprimere e conservare il valore di una marca.

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